Die Wertschöpfungsorganisation
An dieser Stelle folgt ein tiefer Einblick in unsere Bankorganisation. Wer sich gerade überlegt, dieses vermeintlich langweilige Thema zu überspringen, sollte unbedingt innehalten.
In diesem Bericht beschreiben wir den Weg, den wir in dem vergangenen Jahr begonnen haben, um unsere Bank neu auszurichten, ohne unsere Werte und Tradition an die Innovationen zu verlieren. Die Zielmarke dieser Wanderung ist ein agiles Unternehmen, in dem sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einbringt, Veränderungen aktiv begrüßt und eine emotionale Verbundenheit spürt, die weit über den eigenen Schreibtisch hinausreicht. Das klingt nach Utopie? Dann ziehen Sie sich Ihre Wanderschuhe an und begleiten uns durch die Entstehung unserer Wertschöpfungsorganisation.
Warum eigentlich etwas ändern?
Wir haben richtig herausfordernde Jahre hinter uns: Nachdem wir unser Banksystem umgestellt haben, wurde fusioniert. Einmal, zweimal und dann auch noch inmitten einer Pandemie, die in einer Weltwirtschaftskrise gipfelte, ausgelöst durch einen Krieg in Europa. Unsere komplexe Welt lässt äußere und innere Einflüsse miteinander verschwimmen und Herausforderungen so eng ineinander verflechten, dass es immer schwerer wird, eine einzige herauszuziehen, ohne dass alle weiteren daran verwurzelt bleiben. Für ein oder zwei Jahre ist diese Art zu arbeiten sicherlich kein Problem, langfristig geht es an die Substanz. Für die- oder denjenigen, der sich nach einem großen Projekt entspannt zurücklehnen und ausruhen möchte, gibt es nämlich
eine schlechte Nachricht: Die Zeiten, in denen sich maßgebliche Veränderungen mit langem Vorlauf ankündigen und dann ereignislos abarbeiten lassen, sind endgültig vorbei. Themen sind einfach zu schnelllebig und erfordern augenblicklich unsere Aufmerksamkeit, ansonsten sind Chancen vorüber oder der Anschluss ist verpasst. Doch muss es so sein? Bleibt der Mensch unweigerlich zugunsten des Unternehmenserfolgs auf der Strecke? Mit der Wertschöpfungsorganisation besinnen wir uns wieder auf unsere Wurzeln und stellen den Menschen und den genossenschaftlichen Grundsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ wieder in den Mittelpunkt unserer Ausrichtung.
Was bedeutet Wertschöpfung?
Lassen Sie uns den Begriff „Wertschöpfung“ einmal definieren: Bei einer Wertschöpfung leisten unterschiedliche Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Diese Gruppen bestehen nach innen gerichtet aus Führung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nach außen gerichtet aus Kundinnen und Kunden, Dienstleistern, Lieferanten und Mitbewerberinnen und Mitbewerbern. In einer Wertschöpfungsorganisation wird ein Fokus auf die Schnittstellen gelegt, wodurch aus Unternehmen und Anspruchsgruppen ein Netzwerk wird. Dieses Netzwerk hat nun das Potenzial an Lösungen und alternativen Lösungen zu arbeiten, was die Effektivität aller Wertschöpfungsaktivitäten beträchtlich steigert. Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.
Wie sieht das in der Praxis aus?
In der Praxis ist das Einführen einer neuen Organisationsform ein Prozess, der eine hohe Veränderungsbereitschaft bei jeder einzelnen Anspruchsgruppe erfordert. Um den Wandel nachhaltig zu implementieren, wurden verschiedene interdisziplinäre Organisationseinheiten gegründet, die nicht nur aus Bankmitarbeiterinnen und -mitarbeitern, sondern zusätzlich durch Mitglieder, Kundinnen und Kunden bereichert werden.
Strategieboard
Wer einen Veränderungsprozess anstößt, sollte auch mit gutem Vorbild vorangehen. Also haben wir zunächst einmal unser Verständnis von Führung überarbeitet. Aus Vorstandsteams wurde das Strategieboard, bei dem jedes Mitglied einen eigenen Fachbereich vertritt.
Teilboards
Ergänzend zu dem Strategieboard wurden drei Teilboards gegründet. Nach Kompetenz und Leidenschaft aufgeteilt, engagieren sich die Strategieboardmitglieder in den Themenbereichen RUN, CHANGE und CREATE. Das Teilboard RUN beschäftigt sich mit dem Ist-Zustand. Hier werden Strategien zu Herausforderungen wie der Zinswende oder dem Fachkräftemangel entworfen. Das Teilboard CHANGE hat sich auf den Veränderungsprozess in der Bank spezialisiert. Kommunikationsformate und Arbeitsmodelle stehen bei ihrer Arbeit im Mittelpunkt. Im Teilboard CREATE dreht sich alles um die strategische Zukunftsausrichtung
unserer Bank. Egal ob virtuelle Realitäten, neue Geschäftsmodelle oder Smart Data: In diesem Teilboard einen sich die innovativen Geister. Neben Strategieboardmitgliedern werden die Teilboards durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergänzt. Sie tragen die Praxisbrille und prüfen die Umsetzbarkeit
der entworfenen Strategien.
Regionalboards
VReG ist die Bank der Regionen. Jede Region ist einzigartig und bringt eigene Charakterzüge mit, die das einmalige Potenzial unserer Bank ausmachen. Somit lag es auf der Hand, dass Boards gegründet wurden, die diese Merkmale herausarbeiten und in das Handeln der VReG einfließen lassen. Die Regionalboards sind unsere Schnittstelle zu unseren Mitgliedern und Kundinnen und Kunden. Sie setzen sich aus verschiedenen Wegbegleitern und -bereitern der verschiedenen Standorte zusammen. Handwerker, Anwälte, Einzelhändler und Ehrenamtler entwerfen mit uns gemeinsam Ideen für unsere einzigartigen Regionalstrategien.
Themenboards
Spezielle Geschäftsfelder verdienen eine besondere Aufmerksamkeit. Aus dem Grund riefen wir zudem Themenboards ins Leben. Der erste Prototyp ist das Landwirtschaftsboard. Landwirte aus allen Regionen sprechen über die landwirtschaftliche Ausrichtung unserer Bank. Historisch stehen wir seit unserer Gründung an der Seite unserer Landwirtinnen und Landwirte. Diese Verbundenheit ist im Landwirtschaftsboard deutlich zu spüren. Gemeinschaftlich werden Projekte wie die VReG Blühwiesen umgesetzt.
Wertschöpfungsteams
Interdisziplinäres arbeiten mit kreativen Methoden und einem ungewöhnlichen Arbeitsumfeld hat sich bewährt. Wundern Sie sich also nicht, wenn sie unsere Mitarbeiter beim Waldbaden oder gemeinsamen Einkaufen treffen. Um am Puls der Zeit zu agieren, haben wir Wertschöpfungsteams gegründet. Sie kümmern sich um Schwerpunktthemen wie unsere Mitgliedschaft, unsere Vermögensberatung oder die Projektfinanzierung. Die Teammitglieder
sollen über den Tellerrand hinausschauen und völlig neue Ideen entwickeln. Grenzen gibt es dabei fast keine.
Lotsen
Damit die Wertschöpfungsteams sich nicht in leeren Ideen verlaufen, haben wir Lotsinnen und Lotsen ausbilden lassen. Sie kommen aus den Reihen der VReG und sind in komplett unterschiedlichen Abteilungen zuhause. Die Mischung macht es interessant. Innerhalb ihrer Ausbildung haben sie verschiedene Methoden des agilen Arbeitens kennengelernt und können Teams moderieren. Diese Fähigkeit hilft ihnen dabei die Wertschöpfungsteams elegant über ihre thematischen Ziellinien zu begleiten.
Was wir bisher gelernt haben?
Innerhalb des letzten Jahres haben wir gelernt, dass eine Umstrukturierung der Arbeitsweise kein Sprint ist. Mit fest geschnürten Wanderschuhen haben wir uns auf den Weg gemacht und sind noch lange nicht am Gipfel angekommen. Jedoch können wir selbstbewusst behaupten, dass wir mit der kooperativen und offenen Wertschöpfungsorganisation die richtige Route eingeschlagen haben. Auch wenn sich noch vieles finden muss und sich nicht jeder Part eingespielt hat, ist deutlich zu spüren, dass die Ausrichtung auf den Menschen – egal ob Kundin oder Kunde, Mitarbeiterin oder Mitarbeiter oder Partnerin und Partner – nicht zeitgemäßer hätte sein können.